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KPI正在杀死你的公司之中山劳务输出
- 2018-01-13 -

中山劳务输出之什么是KPI管理?

严格点儿说,它是一种管理方法;细致点儿说,就是将公司的战略目标或经营目标分解到各个职能或经营领域,再逐级下沉,直至员工个体,而后再基于考核结果发放激励。

KPI 管理经历了两个维度的发展,逐渐形成了今天以平衡记分卡为代表的体系(如图)。其一是越来越走向精准量化;其二是越来越走向平衡量化。

失效的考核“神器”

按理说,当每个部门、团队、个体被绑定了数字,他们的行为都应该指向一个方向,公司的战略协同是没有问题的。但实际上,KPI 管理却存在天然的硬伤,并不能驱动战略协同。

一方面,KPI 管理不是一个市场化的激励工具,具有天然的“弱激励基因”。根据穆胜事务所收集到的样本数据(大约有近百家不同发展阶段、不同行业的企业),得出一个有意思的结论。

首先,大多数企业个人薪酬的40% 为与绩效挂钩的可变工资(考虑不同管理层级的平均数)。

其次,每个人的可变工资(这个“40%”里)中,绩效考核真正能够引致的变化是5% 以下。这个“5%”的数据来自于我设计的一个名为“激励真实指数”的算法。

通过对企业考核场景的分析发现,理论上绩效得分可以在0—100 分之间完全浮动,但实际上企业的考核现状是有很大部分得分都会“按部就班”地送给员工,成为无效的考核部分。

最后,每个人的薪酬中,仅仅有2%(40%×5%=2%)以下的实际变动部分,这显然无法激活员工。

我的结论是,除非引入拍脑袋的“强制分布”的下策,KPI 管理之下的企业实际上还是在依靠岗位,而不是绩效进行激励。

另一方面,由于上下级之间信息天然不对称,KPI 管理的方式始终不能说有效。

KPI 主义“杀死”创意

跳出陷阱,假设一个完全有效且被正确使用的KPI 管理,又会为企业带来什么?

有的企业并不是将KPI 管理执行走了样,而是坚定不移地贯彻。事实上,管理基础深厚的一些企业的确是依靠一把手的强力贯彻,将KPI 管理做出了高度。这类企业里,每一个人身上都有若干KPI。

其利用平衡记分卡的逻辑,将KPI 分解做到事无巨细,力图对每个环节进行控制,企业内也充满了竞争的紧张感,犹如军队一般高效运作。难道这又有问题吗?

这类KPI 管理会带来控制,但控制的另一面是“僵化”,即让企业流连于自己的“标准化动作”,而忘记了目的是什么。

这种倾向正是被热议的“KPI 主义”,员工忘记了自己存在的目的是释放才能,管理层忘记了企业存在的目的是让用户满意,都只管数字;资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”,倒逼企业大干快上,杀鸡取卵……

工业经济时代要求的是标准品,追求的是规模经济摊薄单位成本,拉出利润空间。但互联网时代要求的却是个性品,追求各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济,以及形成的网络效应。

过分恪守KPI导致组织僵化

如果企业恪守KPI 主义,埋头赶路,不看市场,不管用户,就会导致组织僵化,无法充分互联,失去匹配市场的机会。

举例来说,在海尔这样极度柔性的组织里,员工作为创客是可以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后,针对三四线城市的物流服务有强烈需求,而市场上又缺乏足够的服务。

因此,他们成立了“电商物流小微”(具有经营权限的公司或模拟公司),将海尔在全国6000 多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人(服务人员),有车(配送车辆),完全可以提供配送服务,甚至基于他们的能力,还能提供上楼安装电器,降低货损的高品质服务。

结果,这项服务果然“一炮而红”,2016 年这个小微预计完成19 亿元营收目标。

这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新,资源供给是现成的,用户需求也并不是很难发现,只是重新进行资源配置就做出了一个大市场。

但要将供需连接起来,没有海尔的“企业平台化”是不可能实现的。试想,如果是金字塔组织,如果人人都紧盯KPI,有谁会主动去发现用户需求?发现了也会视而不见,因为与KPI 无关,做错了还可能有惩罚,在这种“不做不错、多做多错”的氛围下,企业很有可能会失去创新和激情。

说到底,KPI 管理依然是让员工“听领导的”,而不是“听用户的”。KPI 管理中的“薪源”是上级,其目标是通过完成KPI 而向上级套现自己那部分的薪酬预算,这样员工还会重视用户?

企业犹如一块被分好的蛋糕,生怕看见用户需求会增加自己的麻烦;于是,大家同仇敌忾地抵御“外敌”,外部人力资源进入都会引起紧张,企业成为了一个彻底的封闭系统。